Promotion d'un collaborateur à manager... pas si évident !

Pourquoi est-ce important ?

1. La prise de poste : un moment charnière

• La prise de poste managériale est certes la promotion d'un "potentiel" mais c’est surtout un changement de métier, et le potentiel que l'employeur a perçu doit se confirmer. De notre expérience, ce changement de métier avec les évolutions de postures et donc de compétences (notamment relationnelles), qu'il implique, est trop souvent sous-estimé.

• Le collaborateur devient responsable d’une équipe, avec de nouvelles responsabilités : organiser, décider, arbitrer, animer... et surtout prendre de la distance avec l'opérationnel (que bien souvent, il "maîtrise" tellement bien, qu'il a été promu !)

• Or, beaucoup d’entreprises laissent le nouveau manager « apprendre sur le tas ». Effectivement, ce métier s'apprend par l'expérience des situations vécues mais pas seulement.

  
  

2. Les risques d’un accompagnement insuffisant

• Isolement du nouveau manager, perte de confiance en ses capacités : dévalorisation de soi, culpabilisation de ne pas "y arriver"...

• Difficultés relationnelles avec l’équipe (posture d’ancien collègue devenu chef, gestion des conflits par manque d'assertivité ou peur de passer pour un "petit chef"…) pouvant générer des tensions ou des conflits, existence de non-dits, maladresses à répétition dégradant l'ambiance de travail...

• Découragement et parfois échec de la mission, avec des impacts directs : turnover, démotivation de l’équipe et bien évidemment perte de performance.

  
  

3. Les bénéfices d’un accompagnement structuré

• Sécuriser la transition : donner des repères clairs (rôles, attentes, priorités)

• Développer la posture managériale : travailler l’écoute, la communication, la délégation, le feedback, l'assertivité. Le domaine de "softkills" est le domaine prioritaire et privilégié à développer. Il peut s'accompagner aussi de développement des compétences plus stratégiques : prise de recul, pilotage d'une activité, gestion...

• Créer de la confiance : à la fois avec la hiérarchie et avec l’équipe.

• Fidéliser & engager : un manager qui réussit sa prise de poste s’engage davantage et entraîne son équipe

  
  

4. Comment peut-on concrètement accompagner cette prise de poste ?

• Légitimer le choix du manager devant l'équipe

• Etre clair avec le nouveau manager sur les attentes et en particulier sur la distance à mettre (plus ou moins) avec le métier "opérationnel" précédent : ces éléments peuvent être clarifiés et formalisés si possible par écrit. Puis, ils peuvent être régulièrement évalués ou réajustés

• Mettre en place un parcours d’intégration spécifique aux managers (formations, mentorat, séminaires, entretiens de suivi)

• Favoriser les échanges entre pairs managers (communautés de managers, ateliers de co-développement).

• Encourager le manager à réaliser des entretiens individuels avec chaque membre de son équipe dès sa prise de poste (et ce, même si il connait déjà ses collaborateurs anciens collègues) : quelles sont leurs attentes et les siennes ? que peut-il leur apporter mais aussi, de quoi ont-ils besoin ? etc. Cet échange sincère et juste n'est pas souvent observé, les personnes considérant que "cela va de soi puisqu'on se connaît". Parfois les managers présupposent connaître les collaborateurs. C'est parfois vrai;... mais souvent en partie seulement.

• Et bien sûr, accompagner le manager : points réguliers avec son n+1 afin de valoriser les premiers succès pour renforcer la légitimité et réajuster ce qui doit l'être tout autant que soutenir... Ce dernier point ne s'arrête pas à l'intégration mais perdure tout au long d'une relation managériale.

💡 Accompagner un nouveau manager est un investissement stratégique. Vous préparez ainsi non seulement la réussite d’une personne, mais aussi la performance durable de toute une équipe. La réussite de ce manager est tout autant la sienne que celle du manager qui le promeut et l'accompagne et de son équipe avec qui il crée les conditions de leur réussite collective (tout comme son ""échec" est parfois aussi, en partie, celui du manager qui l'a promu).

Il n'existe pas d'unique levier à activer tout comme chaque manager est unique. Un suivi régulier et souvent une formation permettant de prendre du recul et de s'entrainer, sont cependant les leviers minimaux et prioritaires permettant aux talents "potentiels" de se révéler pleinement. Le co-développement permettant les échanges entre pairs, est un levier puissant pour développer une posture réflexive et d'accompagnement nécessaire au métier (tout autant que d'avancer dans la résolution des problématiques managériales quotidiennes).